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5 passos para definir a prioridade de um projecto

O grande objectivo da gestão de projecto consiste em automatizar e maximizar a eficácia, e eficiência, dos processos de trabalho, resultando num aumento da produtividade, qualidade do produto/serviço e, em última análise, dos lucros de uma empresa. Na maioria dos casos, os projectos em curso decorrem em simultâneo, cabendo ao gestor de projecto definir qual o grau de prioridade a atribuir a cada um, tal que alocação de recursos e a definição de tarefas não prejudique o resultado final esperado para cada projecto.

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10 factores que influenciam o sucesso de um projecto

Uma das maiores responsabilidades de um gestor de projecto é assegurar não só a conclusão, mas também o sucesso do próprio projecto, que pode ser contabilizado quantitativa (ganhos) ou qualitativamente, pelo grau de satisfação quer do cliente, quer da equipa envolvida no seu desenvolvimento. Tal como duas gotas de água, não há dois projectos iguais mas, regra geral, o fracasso de um projecto está relacionado com:

  1. Planeamento. Iniciar um projecto sem chegar a acordo com o cliente acerca do objectivo do trabalho a desenvolver e resultados esperados, é receita certa para falhar prazos e/ou ultrapassar o orçamento inicial. O cliente deverá ter conhecimento do tempo real de desenvolvimento do projecto, se existem custos adicionais para eventuais modificações que não estavam contempladas inicialmente, assim como quais as consequências de não ser cumprido o plano inicial do projecto (por exemplo, se na sequência de um atraso numa aprovação, o projecto decorre dentro do tempo estimado inicialmente, ou se os recursos foram alocados a outro projecto e terá de esperar que estejam novamente disponíveis).
  2. Ausência de um plano de gestão do projecto. O plano de gestão do projecto inclui as tarefas a executar em cada fase do projecto (idealmente, distribuídas no tempo), os objectivos de cada fase, quem é responsável por cada tarefa, as datas previstas para entregas e pontos de situação, assim como todos os aspectos que interferem ou podem condicionar o fluxo de trabalho esperado.
  3. Má gestão. Alguns gestores focam em demasia os aspectos administrativos, negligenciado a componente operacional do projecto; outros cometem o erro de micro-gerir uma determinada tarefa, de tal modo que acabam por executar a maioria do trabalho ao invés de o delegarem. Em ambas as situações, há uma ausência de foco na direcção e objectivos do projecto, comprometendo-se o planeamento estabelecido e revelando um gestor mais preocupado com as suas próprias ambições, que com o sucesso do projecto.
  4. Falta de Recursos. A falta de capacidade em estimar os recursos necessários, a adequação dos mesmos a uma determinada tarefa e, nalguns casos, a ausência de sensibilidade para combinar os recursos de modo a maximizar a sua eficácia, é outro factor determinante no sucesso ou fracasso de um projecto.
  5. Conflitos. O bom funcionamento da equipa é fundamental para o sucesso do projecto: as diferenças de personalidade, a longevidade do projecto e o aumento dos níveis de stress, são alguns dos factores que potenciam o aparecimento de situações de conflito, não só entre os elementos da equipa mas, muitas vezes, entre a equipa e o cliente. Um bom gestor de projecto deve ser capaz de solucionar este tipo de conflitos e ter a flexibilidade necessária para efectuar mudanças, seja em termos de tempo ou delegação de tarefas, de modo a que o desenvolvimento do projecto nunca seja prejudicado.
  6. Sacrificar a qualidade. Muitos gestores de projecto focam a sua atenção apenas em cumprir os prazos estabelecidos, em detrimento da qualidade do trabalho. Um projecto bem planeado terá em conta o tempo necessário para que o resultado final tenha a qualidade exigida pelo cliente. Os clientes pagam tanto pela qualidade como pela capacidade de entregar um trabalho num período de tempo aceitável (e adequado às suas necessidades), mas é a qualidade que os faz voltar a trabalhar connosco.
  7. Reagendamento constante. Mudanças nos prazos de entrega, agendas e tarefas são um dado adquirido à medida que o projecto decorre. No entanto, quando se chega a um ponto em que se tornam a regra e não a excepção, é inevitável que se criem as condições para erros, confusão, prazos não cumpridos e ressentimento na equipa, que tenta a todo o custo acompanhar as constantes mudanças, às custas de um esforço adicional materializado em horas extraordinárias, que não foram previstas no planeamento inicial.
  8. Utilizar ferramentas novas. Gerir um projecto onde se introduzem ferramentas novas é meio caminho andado para o desastre, principalmente se os prazos estimados não tiverem em conta o tempo necessário para a equipa aprender a utilizá-las. Promover acções de formação antes de se iniciar o projecto ou, quando isto não for possível, reservar blocos de tempo na agenda semanal para que a equipa possa aprender a lidar com as ferramentas novas, são duas opções viáveis para evitar atrasos durante o desenvolvimento do projecto.
  9. Comunicação. Não é raro encontrar um projecto cujo fracasso esteja relacionado com falhas de comunicação entre todas as partes envolvidas. Manter a comunicação em tempo real e acessível, não só aos membros da equipa mas também ao cliente, ajuda a que todos saibam exactamente o quê, e quando, se espera que seja finalizada uma tarefa ou enviado um parecer fundamental para se iniciar uma nova fase de desenvolvimento.
  10. Factores externos. A falta de feedback de um cliente ou a falha de um fornecedor são bons exemplos de factores externos que também influenciam o desfecho de um projecto. A identificação destas variáveis externas nem sempre é fácil, e depende em grande parte da experiência do gestor; no entanto, não podem ser ignoradas e, sempre que possível, devem ser conhecidas alternativas para mitigar o seu efeito.

A adopção de boas práticas na gestão de projectos não é, por si só, suficiente para garantir o sucesso dos mesmos mas, por outro lado, confere-nos a possibilidade de rever, modificar e melhorar os processos/metodologias adoptados, avaliar a prestação da equipa, consolidar a relação com o cliente e evitar a situação típica de, quando as coisas correm mal, ninguém assumir a responsabilidade pelos maus resultados (ou, como é tão comum, colocar a carga por inteiro nos ombros do gestor).

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gestão de projecto: documentos essenciais

Dos muitos factores que interferem no sucesso de um projecto, a capacidade de organização é um dos mais fundamentais, já que, se o gestor de projecto não tiver essa qualidade, como poderá esperar organizar os outros e o trabalho que devem desempenhar? Por outro lado, as funções de um gestor de projecto encontram-se além da “simples” gestão de tarefas, uma vez que é (ou deverá ser) responsável pela correcta execução das mesmas, pela concretização dos objectivos propostos (através da gestão equilibrada da equipa que desenvolve o projecto) e, também, pela gestão de toda a informação referente ao projecto. Tendo isto em conta, o gestor deve ter presente quais os documentos essenciais que deve criar, manter e actualizar durante o decorrer do projecto, e que devem ser mantidos para referência futura.

Documentos essenciais no desenvolvimento de um projecto:

a) Project Charter ou Termo de Abertura do projecto (TAP): é o documento que autoriza e concede, ao gestor, a autoridade para utilizar os recursos necessários à execução das tarefas que permitirão iniciar e concluir o projecto. É importante para que todas as partes envolvidas entendam a finalidade do projecto, pelo que o TAP deve referir: objectivos a atingir, quem o irá desenvolver, cronograma (que deve considerar: tempo total do projecto, tempo disponível para cada tarefa, quem irá desempenhar as tarefas definidas e ainda datas intermédias para avaliação do progresso) e, quando aplicável, suportes/materiais que devem ser entregues (e, preferencialmente, o formato em que serão entregues – por exemplo, se o projecto tiver como finalidade o desenvolvimento de um relatório, deverá constar se é necessário entregar um exemplar físico ou se espera uma entrega em formato digital).

b) Objectivos do projecto. Antes de se iniciar o projecto é necessário conferir:

  • Objectivos internos e externos (por exemplo, o valor que se espera facturar aquando da conclusão de um projecto pode ser considerado como um objectivo interno, tal como a entrega de uma brochura para um cliente distribuir numa feira pode ser definido como um objectivo externo).
  • Metodologias a seguir, por cada equipa.
  • Pontos de início e conclusão de cada processo.
  • Recursos disponíveis.
  • Limitações esperadas, para cada equipa envolvida no projecto.
  • Limitações de tempo.
  • Impacto no fluxo de trabalho normal da empresa, caso o projecto venha a ser desenvolvido (esta avaliação será possível apenas quando existe um cronograma global de todos os projectos em curso na empresa).

c) Plano de Gestão do Projecto. Deve incluir:

  • Planeamento do Projecto: lista de todas as fases, tarefas e sub-tarefas que devem ser concluídas para finalizar o projecto.
  • Plano de Recursos: descrição acerca dos recursos necessários ao projecto, mencionando as pessoas envolvidas, o orçamento, equipamento e outros recursos materiais.
  • Plano de Qualidade: onde se encontram definidos os objectivos a atingir em termos de qualidade, devidamente descriminados (quando aplicável) para todos os materiais/suportes que se prevêem entregar.
  • Plano de Riscos: os riscos são inevitáveis em qualquer projecto mas, se não estiverem previstos e documentados, serão mais difíceis de gerir. A eficácia da gestão dos riscos depende da correcta previsão do impacto e medidas necessárias para a sua minimização.
  • Plano de Comunicação: definido para assegurar que os momentos de comunicação são conhecidos por todos os intervenientes, assim como que meios serão utilizados para esse fim.
  • Estado do Projecto: numa base regular, semanal ou mensalmente (e, em projectos de curta duração, diariamente), deve ser elaborado um relatório que descreva os progressos no projecto, a entregar a todas as partes envolvidas no mesmo.

Conhecer e saber utilizar estes documentos essenciais dá ao gestor de projecto a capacidade de ter a informação sempre disponível, actualizada e compilada num suporte de fácil acesso, podendo ser adaptados consoante a natureza dos projectos ou as especificações das diferentes metodologias utilizadas, em cada empresa.

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tudo o que fazemos é um projecto

Não sei se haverá melhor definição que esta. Mas, se quisermos ser mais exactos, um projecto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, executado por pessoas e desenvolvido por etapas. Exige que haja, pelo menos, um responsável pelo planeamento, monitorização e controlo de todas as operações que definem o fluxo de trabalho que leva ao resultado pretendido; um projecto está intimamente ligado ao conceito de operações, diferindo destas pela ausência de continuidade e repetição. Uma empresa pode ganhar dinheiro a partir dos projectos que desenvolve ou decidir que a metodologia adoptada na gestão de projecto é adequada para optimizar a forma como é administrada.

É ao gestor de projecto que devem ser atribuídas as funções de planear, monitorizar e controlar os processos, e recursos, de que depende um projecto. Pode liderar directamente uma equipa ou atribuir a outro/a essa função (team leader) mas, em qualquer dos casos, é a ele que se atribui a responsabilidade de assegurar que os objectivos, prazos e orçamentos são cumpridos, e que o resultado final do projecto está de acordo com as expectativas criadas.

Numa escala menor, tudo o que fazemos pode ser encarado como um projecto, dependente de tempo e recursos e que, num momento mais ou menos definido, será concluído e dará origem a um resultado.

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